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di Matteo Ciancaleoni, argomento: Psicologia del lavoro

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Il clima organizzativo indica la percezione di un determinato ambiente, solitamente lavorativo, da parte delle persone che ne fanno parte. Tale percezione è particolarmente forte ed è in grado di condizionare le attività operative che avvengono all’interno del contesto organizzativo ed, inoltre, influenza i vissuti dei membri dell’organizzazione in merito allo stesso ambiente organizzativo di cui fanno parte.

Esistono molte definizioni di Clima Organizzativo, che analizzano tale costrutto secondo punti di vista differenti. Tra le tante, propongo quella di Mayer e D’Amato (2005): il clima consiste fondamentalmente nel tentativo di dare senso e ordine a stimoli esterni; è un percorso che viene effettuato a livello individuale in base alle rappresentazioni mentali interne e attraverso il quale vengono ordinati anche gli attributi dell’ambiente di lavoro.

All’interno del clima organizzativo, quindi, rientrano tutta una serie di percezioni che sono legate a variabili organizzative come, ad esempio, la struttura organizzativa, il rapporto con i colleghi e con i superiori, il carico di lavoro e gli stili gestionali predominanti all’interno dell’organizzazione.

E’ importante sottolineare la specificità del costrutto di clima organizzativo: ovvero, tale costrutto presenta numerosi punti in comune con altri costrutti psicologici legati alle organizzazioni con i quali spesso ci sono delle relazioni ma mantiene la propria specifictà; in tal senso, il clima organizzativo si è visto essree in relazioni con altre variabili come la motivazione e la soddisfazione lavorativa e soprattutto la cultura organizzaztiva con il quale vis ono delle aree di sovrapposizione e di interscambio.

Cenni storici in merito al Clima Organizzativo
Storicamente poca attenzione è stata posta al miglioramento delle condizioni di lavoro delle persone, soprattutto in riferimento a variabili di tipo psicologico che vanno a modificare la percezione del clima che si respira all’interno dell’organizzazione. Tale poca attenzione deriva, proncipalmente, dal fatto che tali variabili non sono state reputate importanti ai fini di incrementare la produttività all’interno dell’azienda focalizzandosi su altre variabili aziendali, come ad esempio la tecnologia presente.

Le prime ricerche condotte sia in ambito accademico che lavorativo risalgono agli anni trenta, quando Lewin, Lippit e White (1939) parlano di clima sociale all’interno di gruppi giovanili. Il concetto di clima organizzativo, inteso come correlato psicologico della motivazione al lavoro risale solo alla seconda metà del secolo scorso (Fleshman, 1953; Litwin, Stringer, 1968). Una delle prime definizioni di clima organizzativo, così come è inteso attualmente nel panorama scientifico, risale al 1958 quando Argyris parla di clima organizzativo, o di cultura informale in modo intercambiabile, all’interno di una banca. Un importante lavoro è quello di McGregor (1960) che concettualizza il clima organizzativo in relazione al comportamento mangaeriale: tale fattore, sicuramente decisivo all’interno i quel che viene definito clima organizzativo, risulta riduttivo se considerato isolatamente dagli altri. A tal proposito, uno dei primi lavori dove il concetto di clima viene inteso cmoe multidimensionale è quello di Litwin e Stringer (1960) dove le dimensioni identificate riguardano l’organizzazione in una duplice ottica: da un lato si presta attenzione alle variabili organizzative classiche, come la struttura organizzativa ad esmepio, dall’altro alle percezioni individuali delle condizioni di lavoro dei membri dell’organizzazione proponendo una serie di interventi il cui contributo principale è senz’altro il tentativo di operazionalizzare tale costrutto psicologico. Già nel 1964 si ha una prima definizione di clima organizzativo (Forehand & Gilmer, 1964) inteso come un insieme di caratteristiche che descrivono un’organizzazione distinguendola dalle altre, capaci di influenzare il comportamento degli individui all’interno di tale organizzazione e vedendo tali percezioni come relativamente stabili nel tempo. Alcuni anni dopo, Tagiuri (1968) approfondisce ed esplicita tale definizione vedendo il clima organizzativo come un insieme di percezioni, stabili nel tempo, esperenziate dai mebri di un’organizzazione che possono essere descritte come un’insieme di valori riferiti a degli attributi presenti all’interno dell’organizzazione. Negli anni ottanta il concetto di Clima Organizzativo vede accresciuta notevolmente la sua importanza e si ha una gran mole di lavori in letteratura: questo interesse, inoltre porta ad una diversificazione delle posizioni degli studiosi in merito a cosa il Clima Organizzaztivo effettivamente rappresenti; da un lato si hanno degli autori che enfatizzano l’importanza delle variabili organizzative, come la struttura organizzativa, la mole di lavoro, la retribuzione; dall’altro lato, invece, ci sono degli studiosi che si focalizzano su variabili psicologiche, come le relazioni con i colleghi, la percezione di equità aziendale. Da tali diverse posizioni, nascono dei filoni distinti che concettualizzano, anche operativamente, il Clima Organizzativo in maniera differente.

Gli approcci al Clima Organizzativo
Coma appena evidenziato, le diverse posizioni hanno scaturito una pluralità di approcci al Clima Organizzativo che possono essere così sintetizzati:

  • Approccio strutturale: tale approccio vede il Clima Organizzativo come una manifestazione oggettiva che riflette la particolare struttura organizzativa presente in un dato contesto (Guion, 1973). Secondo tale approccio, quindi, il clima organizzativo è un attributo dell’organizzazione che esiste indipendemente dalle percezioni dei membri che ne fanno parte; non vengono, quindi, prese in considerazione tutta una serie di variabili difficilmente oggettivabili come ad esempio la motivazione al lavoro, la soddisfazione lavorativa, in quanto il clima può essere rilevato attraverso delle misure oggettive e quantificabili (Guion, 1973). In tale ottica il clima organizzativo nasce dagli aspetti oggettivi dell’organizzazione come la sua dimensione, la struttura gerarchica, i ruoli formali, la tipologia di tecnologia preente, il grado di centralizzazione delle decisioni.
  • Approccio percettivo: in maniera quasi diametralmente opposta rispetto all’approccio strutturale, il clima è visto come determinato quasi esclusivamente da componenti interne alle persone che fanno parte di un’organizzazione. Infatti, il Clima Organizzativo viene definito (Karasick, 1973) come una qualità relativamente duratura di un’organizzazione che dipende dai comportamenti dei membri che ne fanno parte, soprattutto dai vertici di tale organizzazione, che è percepito dagli altri membri e che ha la funzione di guida per interpretare le situazioni che si presentano e che serve anche a fornire una guida dei comportamenti che vengono accettati e riconosciuti come positivi all’interno dell’organizzazione stessa. Di conseguenza, il clima organizzativo è il prodotto di elaborazioni cognitive che portano i membri di un’organizzazione a sviluppare delle percezioni che rifelttono l’interpretazione del contesto organizzativo sulla base delle informazioni che i singoli individui reputano salienti (James e Jones, 1974); importante conseguenza di questo approccio è che tali percezioni, e di conseguenza il clima organizzativo, risultano essere mediate da aspetti di personalità dei soggetti oltre a variabili più propriamente relazionali, come ad esempio lo stile di leadership (Field e Abelson, 1982).
  • Approccio interazionista: tale approccio enfatizza l’importanza delle relazioni interpersonali nella formazione del Clima Organizzativo; infatti, è solo all’interno dello scmabio continuo con l’organizzazione, con i propri colleghi e superiori che gli individui sviluppano un Clima Organizzativo. In tale senso Schneider e Bartlett (1970) definiscono il Clima Organizzativo come una caratteristica delle organizzazione che si riflette nelle descrizioni che i membri fanno delle pratiche organizzative e lavorative nelle quali si ritrovano ad operare; tali percezioni derivano dall’interazione tra diverse caratteristiche individuali. Gavin (1975) definisce il Clima Organizzativo come la combinazione delle caratteristiche di peronalità dei membri che ne fanno parte ed elementi strutturali dell’organizzazione. All’interno di tale approccio i membri di un’organizzazione, e più in generale le persone, sono visti come degli elaboratori attivi di informazioni: traggono dall’esterno delle informazioni, le rielaborano, anche grazie alle relazioni interpersonali, giungendo poi ad una propria visione del mondo circostante, ad una propria percezione del Clima Organizzativo.
  • Approccio culturale: tale approccio non si allontana molto da quello interazionista, infatti enfatizza l’importanza delle relazioni interpersonali nel determinare la percezione di Clima Organizzativo nei membri. La differenza sostanziale, però, sta nella centralità attribuita al concetto di Cultura Organizzativa, seguendo l’idea di Ashforth (1985) secondo cui non ci sono delle grandi differenze tra i concetti di Clima Organizzativo e di Cultura Organizzativa. Di conseguenza, all’interno di tale approccio l’attenzione viene riposta sui gruppi, più che sui singoli individui ed in particolare su come i gruppo costruiscono e interpretano la realtà; tali processi sono però mediati dalla Cultura Organizzativa presente, dai valori sottostanti una data organizzazione e che sono vissuti, esperenziati ed intesi dai membri come punti di riferimento dell’agire organizzativo: da qui l’etichetta di approccio culturale.
Le componenti del Clima Organizzativo
Nonostante ci siano diversi approcci al concetto di Clima Organizzativo e distinti quadri teorici di riferimento che comportano dei cambiamenti nel costrutto, si ha un sostanziale accordo sulla natura multidimensionale di questo costrutto. In particolare, le componenti che vanno a formare il Clima Organizzaztivo sono molte e difficilmente elencabili e, soprattutto, operazionalizzabili in un contesto di ricerca empirica. Senza soffermarsi troppo su tale dibatittito, possono comunque essere definite le variabili principali che compongono il clima organizzativo, in maniera abbastanza indipendente rispetto alla cornice teorica di riferimento. Tali variabili, o componenti del costrutto Clima Organizzativo, possono essere così riassunte:
  1. Motivazione al lavoro: può essere definita come la spinta interiore che porta le persone ad impegnarsi nel proprio lavoro. La motivazione sul lavoro è una variabile individuale, ovvero influenzata da caratteristiche individuali come la personalità dei membri di un’organizzazione ma riflette delle pratiche organizzative generali e comuni per tutti i membri di un’organizzazione capaci di incentivare la motivazione lavorativa. Tra queste pratiche si parla di incentivi materiali, soprattutto di natura economica, e non, come un impegno costante e attivo soprattutto del top management.
  2. Stli di leadership: solitamente, all’interno di un’organizzazione si distinguono tre distinti stili operativi differenti: autoritario, democratico e delega (lassair faire). Non esiste uno stile perfetto per tutti i tipi di organizzazioni e per tutti i leader: infatti, alcuni leader pediligono uno stile maggiormente autoritario che meglio si addice alla propria personalità e all’insieme di valori dell’organizzazione mentre in altre strutture, non necessariamente migliori delle prime, è preferibile che i leader adottino uno stile maggiormente democratico che, a dispetto di quanto si cerda, non porta con sé esclusivamente vantaggi, ma ha al suo interno anche dei limiti, come ad esempio un ritardo decisionale.
  3. Ambiente fisico: all’interno di tale dimensione si collocano tutte le variabili connesse al confort del proprio posto di lavoro, alla sicurezza sul lavoro e alle infrastrutture presenti nell’organizzazione.
  4. Soddisfazione lavorativa: all’interno della soddisfazione lavorativa rientrano più sfaccettature distinte del concetto di soddisfazione; infatti, si distingue tra soddisfazione relativa alle proprie mansioni, soddisfazione in merito alle relazioni con i colleghi e soddisfazioni materiali, che dipendono soprattutto da incentivi materiali come la retribuzione ed altri bonus legati alla produttività.
  5. Relazioni con colleghi e superiori: tale dimensione è correlata agli stili di leadership ma non coincide: infatti, oltre a comprendere anche la relazione con i colleghi, non esiste uno stile di leadership che in assoluto genera delle relazioni disfunzionali all’interno dell’organizzazione, o viceversa delle relazioni positive, ma gli esiti dipendono dalla concordanza tra questo e il contesto intorno al quale si sviluppano.
  6. Senso di appartenenza: indica quanto i membri di organizzazione si sentano parte dell’organizzazione stessa, riconoscendone la mission, la vision e i valori che la caratterizzano agli occhi sia dei clienti interni che dei clienti esterni.
  7. Coesione di gruppo: all’interno di tale dimensione rientrano tutti quei comportamenti che denotano un’elevata, o bassa, coesione all’interno del gruppo di lavoro; questa variabile acquisisce notevole importanza all’interno di organizzazioni che prediligono il lavoro in team, soprattutto per ruoli ai vertici.
  8. Comunicazione aziendale: la comunicazione è una dimensione molto importante all’interno dell’azienda e dipende, anche ma non in maniera esclusiva, dallo stile di leadership che viene utilizzato in maniera prevalente. La comunicazione all’interno delle organizzazioni viene distinta tra orizzontale, ovvero comunicazione tra colleghi, e verticale, ovvero le comunicazioni che dal top management giungono ai piani più bassi della scala gerarchica. Di notevole importanza sono anche i canali prevalenti con le quali tali comnicazioni si realizzano: comunicazioni informali vis a vis, comunicazini telefoniche, a mezzo lettera e via mail.
  9. Collaborazione: all’interno di questa area si distinguono tutti i comportamenti collaborativi tra colleghi, anche appartenenti a gruppi di lavoro diversi. Ha una notevole influenza sulla collaborazione la gerarchia di valori che caratterizza l’organizzazione: ovvero, vi sono organizzazioni improntate su una forte collaborazione tra reparti ed altre, invece, che mirano ad una maggior efficienza creando delle forti competitività tra i diversi gruppi di lavoro che si ripercuotono sui membri e sui loro comportamenti.
  10. Disponibilità delle informazioni: tale dimensione sottolinea la facilità con cui i membri di un’organizzazione riescono a reperire le informazioni necessarie per lo svolgimento delle proprie mansioni. In termini operativi, si parla di numero di nodi della rete comunicativa per poter ottenere le informazioni necessarie soprattutto se proveniente da livelli gerarchici superiori: ovvero, di quanti passaggi, di quanta burocrazia l’organizzazione necessita per far fronte a richieste interne di informazioni.
  11. Chiarezza del ruolo: tale dimensione riflette quanto i propri membri hanno chiaro il ruolo che ricoprono all’interno dell’organizzazione e soprattutto le mansioni che gli competono. Infatti, una chiara identità di ruolo favorisce un buon clima organizzativo e dei comportamenti in linea con esso, in quanto funge da guida per i membri. Oltre ad essere una guida per i membri, la chiarezza del ruolo acquista importanza anche per i vertici aziendali che, così, sono in grado di modificare rapidamente eventuali comportamenti disfunzionali risalendo celermente ai problemi e al luogo all’interno del quale si generano.
  12. Autonomia: l’autonomia lavorativa in senso stretto rappresenta il grado in cui un membro dell’organizzazione è libero di assumere determinati comportamenti coerenti con le sue mansioni. Ovvero, quanto i singoli membri possno risolvere i propri problemi lavorativi escogitando da soli nuove modalità di risoluzione. Inoltre, per autonomia si intende anche il grado in cui i membri di un’organizzazione devono rendere conto al proprio superiore, sia in termini di quantità che di qualità, del proprio operato.
  13. Responsabilità: le organizzazioni si distinguono anche per il grado di responsabilità che vinee diffuso ai propri membri; ovvero, in alcune organizzazioni le responsabilità sono tutte centralizzate su poche persone, il management, mentre in altre organizzazioni le responsabilità sono maggiormente distriuite sull’intero panorama delle risorse umane presenti. Anche in questo caso non esiste una soluzione ideale, ma dipende dal contesto organizzativo all’interno del quali queste soluzioni si situano: ad esempio, un’eccessiva centtralizzazione delle responsabilità potrebbe portare a minor motivazione lavorativa e minor senso di appartenenza mentre un eccessiva responsabilità potrebbe causare stress nei membri dell’organizzazione, poca chiarezza del ruolo sino a peggiori relazioni con i colleghi.
  14. Sistema di riconoscimenti: banalmente a tale dimensione si fa corrispondere esclusivamente la retribuzione di ogni sinoglo membro. Accanto a tali incentivi economici e materiali, però, si affiancano molti altri incentivi nn materiali che rivestono molta importanza nella definizione del clima organizzativo: ad esempio, vi sono aziende che riconoscono pubblicamente i meriti dei propri membri (vedi impiegato del mese) anche senza un tornaconto di natura economica, mentre in altri contesti organizzativi tali riconoscimenti non vengono resi pubblici.
Come fin qui descritto, il Clima Organizzativo è un costrutto multidimensionale difficlmente definibile in maniera univoca in quanto sono molti i fattori che entrano in gioco. Quelli appena descritti sono i fattori principali, ma in base al retroterra teorico di rierimento le dimensioni possono cambiare. Ad esempio, all’interno di una prospettiva maggiormente psicologica, e meno oggettivabile, non fanno parte di tali variabili tutta una serie di importanti indicatori del senstimento comune che si respira in azienda, come ad esempio il grado di assenteismo e il turnover azienale: questa assenza è dettata dal fatto che tali indicatori sono oggettivi (numero di ore di assenteismo, durata media del rapporto di lavoro) e di conseguenza non fanno parte delle percezioni che vanno a costituire quello che viene chiamato Clima Organizzativo. Ovviamente, tali fattori sono molto importanti all’interno di una diagnosi organizzativa, o anche solo di un’indagine conoscitiva ed influenzano il clima organizzativo in maniera diretta: ovvero, si può presumere che ad alto assenteismo corrisponda bassa motivazione lavorativa, ad esempio, e che ad alto turnover corrisponda un basso senso di appartenenza e magari un sistema di riconoscimenti inadeguato. In tal senso questi indicatori possono essere interpretaati sulla base di quel che viene ascritto come lima Organizzativo, ma in senso stretto non ne fanno parte.

La misurazione del Clima Organizzativo
Per misurare un costrutto tanto variegato come quello appena descritto non esiste uno strumento principe; anzi, vi sono numerose differenze, anche e soprattutto di natura teorica in merito alla sua misurazione. Infatti, per alcuni autori il Clima Organizzativo è un costrutto talmente diversificato e ascrivibile solo ad un preciso contesto, ovvero l’organizzazione oggetto di studio, che una sua generalizzazione e, quindi, una misurazione di tipo quantitativo oltre a non essere idonea risulta teoricamente errata. In questo filone si inserisce la ricerca di tipo qualititativo: ovvero, il fine non è quello di raccogliere dei dati numerici ma di conoscere a fondo il caso singolo oggetto di studio, l’organizzazione in sé con le sue specificità e peculiarità. Strumento principe, quindi, di questo tipo di rilevazione risulta essere l’intervista: sia di tipo non strutturato che parzialmente strutturata. Un’indagine di clima, in tal senso, viene effettuata intervistando, sia singolarmente che in gruppo, i membri di un’organizzazione, soprattutto quelli che vengono chiamati opinion leader, cercando di includere all’interno del campione posizioni e ruoli diversi in modo da avere una fotografia più ampia della realtà oggetto d’indagine. Ovviamente, anche all’interno di un’ottica qualitativa può essere previsto l’impiego di strumenti quali questionario, ad esempio, che comunque ha il solo scopo di ricavare dei dati, seppur in maniera più veloce, sui quuali si procederà ad analisi di tipo qualitativo.

Oltre a questo tipo di approccio, è possibile effettuare una rilevazione di tipo quantitativo in merito al Clima Organizzativo. Ovviamente, cambia la tipologia di strumenti impiegati e all’utilizzo di interviste si sostituisce il questionario con lo scopo di ottenere dei dati quantitativi per effettuare un’analisi a tale livello. In letteratura esistono numerosi strumenti per la rilevazione del Clima Organizzaztivo ma uno dei pochi che presenta dei lavori di validazione in merito ad un contesto italiano è l’ M-DOQ10 (Majer & D’Amato, 2001); tale questionario è composto da 70 item distribuiti su 10 dimensioni: comunicazione, autonomia, team, coerenza, job description, job involvement, equità, leadership, innovatività e dinamismo.

Solitamente, l'analisi del clima organizzativo è condotta seguendo il metodo della ricerca-intervento: si raccolgono e analizzano dati allo scopo di intervenire sul sistema osservato: infatti, è raro assistere ad un’indagine di clima organizzativo che esuli da intervnire all’interno del constesto stesso sul quale viene effettuata la ricerca. Per questo motivo, i due approcci, qualitativo e quantitativo, possono coesistere benissimo all’interno di uno stesso processo di ricerca.

Riferimenti bibliografici

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