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di Stefano Nucci, argomento: Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni

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Il metodo della “Consulenza di Processo” (Process Consultation) proposto da Edgar H. Schein, è un efficace strumento, che si inserisce all’interno di molti programmi di sviluppo organizzativo in Italia e all’estero. Viene utilizzato da numerose aziende di organizzazione del lavoro, e inserito all’interno di determinate aree come “risorse umane”, “consulenze-assistenze”, “comunicazione”… Quello che con questo articolo si vuole mettere in primo piano è però un altro tipo di lettura dell’opera di Schein in senso “allargato”. Ovvero si vogliano risaltare dell’autore, fondamenti teorici anche molto lontani tra loro i quali, attraverso un’integrazione, risultano più che mai attuali e necessari all’interno dell’attuale sviluppo organizzativo. Secondo la lettura che si intende proporre, la presentazione del metodo di Schein è vista come un manuale di psicologia per “non psicologi”. I suoi testi non si rivolgano infatti solo a psicologi, bensì a persone che fanno parte di un’organizzazione e che hanno ruoli chiave, culturali e comunicativi all’interno di esse, principalmente, i manager. Eppure Schein professionista nasce come psicologo clinico, per poi passare a consulente nelle organizzazioni. Per questo ripercorrendo il suo metodo, si ritrovano elementi importanti, essenziali del metodo clinico e altri importanti, essenziali della teoria della ricerca azione lewiniana. Per fornire un aiuto efficace nell’ambito della ricerca organizzativa, uno degli elementi più importanti sarebbe quello che consulente e cliente dovrebbero lavorare insieme, come una squadra. Questo concetto è ben noto al “clinico” e da lui chiamato “alleanza terapeutica”. Poi l’attenzione costante e sempre in primo piano alla relazione, la relazione d’aiuto, poiché il fine ultimo della Process Consultation sarebbe quello di instaurare un’efficace relazione d’aiuto: solo in questo modo il cliente potrebbe imparare ad attivare le proprie risorse per trovare da solo la soluzione ottimale per il suo problema immediato, nonché apprendere capacità diagnostiche per un eventuale altro problema futuro.

La consulenza di processo si definisce come una particolare tecnica dell’attività d’aiuto a persone, gruppi, organizzazioni e comunità. Tale filosofia, similmente a quella clinica si basa, tra gli altri, sull’assunto che “un sistema umano può essere aiutato solo ad aiutarsi da sé” [E.H. Schein, 1991]. Questo assunto presuppone quindi che il consulente non ne sappia mai abbastanza sulla particolare situazione di un’organizzazione o sulla sua cultura, da poter dare specifici consigli tecnici sulle cause dei problemi organizzativi e sulle loro soluzioni. Oltre a questo assunto è necessaria anche una competenza psicologica e sociologica delle dinamiche della relazione d’aiuto. Si ritiene opportuno, instaurare una relazione con il cliente, in modo da arrivare congiuntamente ad una diagnosi della situazione e ad una strategia d’intervento risolutiva. Il fine ultimo della consulenza di processo è pertanto quello di instaurare un’efficace relazione d’aiuto.

Il tipo di relazione che si auspica per un aiuto efficace, affonda le sue radici in ambito terapeutico: la consulenza di processo è, infatti, un tipo di ricerca-azione, un metodo che si inserisce all’interno di programmi di sviluppo organizzativo, ma è essenzialmente un metodo clinico, che si denota da un particolare atteggiamento nel rapportarsi a determinati problemi organizzativi, non dissimile da quello che si trova all’interno della psicoterapia. Il comportamento nelle relazioni faccia a faccia che esplica tale metodo è proprio delle recenti tecniche di counseling. Edgar H. Schein suggerisce inoltre che tale filosofia può essere allargata anche a situazioni quotidiane, ad esempio nella relazione coniugale, genitoriale, pedagogica, amicale, ecc. Non sarebbe, infatti, un ruolo formale a decretare il tipo di consulenza, bensì la volontà di adottare un ruolo cooperativo ogni volta che si avverte la necessità dell’aiuto che ci è richiesto, in maniera implicita o esplicita.

In un lavoro che presuppone di utilizzare una filosofia di consulenza di questo tipo, si rende necessario porre l’accento sul processo, nella relazione tra chi chiede e chi fornisce aiuto. Il processo viene quindi messo in una posizione di primo piano rispetto al contenuto: si vuole in pratica centrare l’attenzione sul “come” di quello che avviene all’interno di una relazione, rispetto al “che cosa”, poiché spesso i processi restano in parte inconsapevoli, ma sono di primaria importanza nelle relazioni tra persone, gruppi, organizzazioni, e sono la chiave che permette il successo o il fallimento dell’azione tesa all’aiuto. Il metodo della Consulenza di Processo si pone l’obiettivo di far riflettere a proposito di cosa sia utile o meno al fine di fornire un aiuto efficace in una data situazione umana, all’interno di un programma di sviluppo organizzativo. Questo tipo di consulenza adotta un metodo clinico e, implicito in questo, c’è la concezione di salute e di malattia, in base alla quale si opera per conseguire un cambiamento e un miglioramento organizzativo.

Un ulteriore assunto epistemiologico caratterizza il modello: “sono la cultura e il pensiero a creare la realtà esterna in cui operiamo […] siamo quindi impegnati in un perpetuo processo di interpretazione di quello che accade. Né il consulente né la persona che chiede aiuto sono in grado di definire una realtà oggettiva esterna alla propria relazione e al proprio contesto culturale”[E.H. Schein 2001]. Con questo si sottolinea la necessità di un impegno congiunto tra cliente e consulente volto a capire come la realtà sia creata da loro percezioni e assunti, per affrontarla in maniera efficace. Il lavoro del consulente deve essere in ogni momento teso a rimanere aderente alla realtà corrente: l’aiuto può essere fornito solo se il consulente è costantemente impegnato nella ricerca di consapevolezza dei propri sentimenti, percezioni, assunti, e di quelli del cliente e del sistema cliente, poiché forniscono indispensabili elementi diagnostici sullo stato dell’organizzazione e sulla relazione con il cliente.

Schein, attraverso il suo modello, pone attenzione al fatto che nella persona la quale necessita d’aiuto, si possono verificare fenomeni di resistenza o meccanismi di difesa, e che talvolta questo tipo di reazioni possa essere suscitato dal consulente inconsapevole di tali dinamiche. Tali atteggiamenti di chiusura verso coloro che sono chiamati a dispensare aiuto, dipendano dal tipo di relazione che si instaura tra le due parti. Per comprendere tali resistenze ed individuare le condizioni necessarie perché l’aiuto possa avere l’esito auspicato, è pertanto necessaria la comprensione della psicodinamica della relazione d’aiuto. Vi sono, infatti, molti modelli di relazione, che si distinguono a seconda del tipo di contratto psicologico esplicito o implicito, che si instaura tra le due parti (definito dalle aspettative che le due parti hanno reciprocamente).

In primo luogo è necessaria una comprensione delle forze psicologiche operanti quando una persona chiede aiuto ad un'altra.

In alcune culture, particolarmente in quella occidentale, l’atto di chiedere aiuto rendendosi momentaneamente dipendente da un’altra persona, può essere percepito come un segno di debolezza e, nella relazione che si instaurerà tra le due parti, coloro che necessitano d’aiuto si trovano ad offrire la propria vulnerabilità, rendendola esplicita agli occhi di coloro che in quel momento potrebbero essergli indispensabili per risolvere un eventuale problema. Se la relazione che si crea all’atto della richiesta dell’aiuto è vista in questa prospettiva, si rende esplicita l’asimmetria tra le due parti, dove colui che chiede aiuto si trova in una posizione d’inferiorità rispetto a colui che dispensa l’aiuto. Proprio per questo disequilibrio è prevedibile che il cliente, in condizione di svantaggio (in parte coscientemente) reagisca al fine di riequilibrare la relazione. Queste reazioni, accompagnate da determinati sentimenti del cliente, necessitano di essere comprese e previste dal consulente e possano essere di quattro tipi: il primo è la contro-dipendenza, rappresentata da risentimento e atteggiamento difensivo, che il cliente manifesta operando screditando i consigli e i dati forniti dal consulente, al fine di “sentirsi di nuovo alla pari” (E.H. Schein, 1991). Questo è il motivo per cui anche un consiglio che potrebbe essere “giusto” o “plausibile”, potrà o meno essere effettivamente d’aiuto, a seconda dell’opportunità del momento o della circostanza in cui viene fornito.

Il secondo tipo di sentimento che potrebbe avere il cliente è il sollievo, per aver condiviso i propri problemi con la persona che forse potrebbe comprenderlo e aiutarlo. Questo sentimento del cliente è associato a un atteggiamento passivo e teso a ricercare dipendenza nel consulente, nella speranza che esso possa prendersi carico del problema e risolverlo.

Un altro tipo di reazione che il cliente può avere è quello di dipendenza e subordinazione verso il consulente. In questo caso il cliente ricerca esplicitamente nel consulente consigli, appoggio e rassicurazione. Questo genere di reazione è ancora più tesa alla ricerca di dipendenza verso il consulente rispetto alla precedente.

Infine il cliente potrebbe reagire con un transfert, basato su esperienze passate in materia di consulenti, di percezioni e sentimenti sul consulente attuale. Il transfert può manifestarsi con una delle tre reazioni precedentemente spiegate, ma si basa su sentimenti più profondi e inconsci. Tali sentimenti potrebbero derivare anche da relazioni più lontane nel tempo, che appartengono a momenti critici dell’infanzia del cliente; il consulente potrebbe essere percepito come un genitore, o una figura pregnante del passato del cliente.

I sentimenti e le conseguenti reazioni del cliente possano indurre il consulente, se inconsapevole di tali dinamiche, ad accettare la posizione di superiorità e il potere che gli viene offerto dal cliente. Una delle possibili reazioni del consulente potrebbe essere quella di utilizzare il potere e l’autorità concessi, per dispensare consigli prematuri e con questi, rendere ancora più mercato il disequilibrio della relazione tra le due parti. Un’altra possibile reazione del consulente potrebbe essere quella di accettare la dipendenza offertagli dal cliente e reagire ad essa in maniera esagerata, appoggiandolo e rassicurandolo anche qualora non sia opportuno. Il consulente potrebbe reagire al rifiuto da parte del cliente aumentando la pressione; in tali casi il consulente potrebbe insistere sull’efficacia dei suoi consigli, tentando di convincere il cliente del loro esito positivo. Un altro modo di reagire da parte del consulente potrebbe essere quello di rinunciare a lavorare per il cliente. Questo potrebbe verificarsi perché la rinuncia al potere che gli è offerto dal cliente, potrebbe per lui voler dire rimettere in discussione i propri assunti riguardanti la situazione.

Infine, un tipo di relazione del consulente potrebbe essere il contro-transfert verso il cliente, di sentimenti che derivano da passate relazioni nell’esperienza professionale del consulente.

Per concludere il consulente potrebbe entrare all’interno di un’organizzazione con preconcetti e stereotipi culturali, i quali influenzerebbero la sua percezione della situazione. Per il fatto di essere messo in una situazione di potere al momento della richiesta d’aiuto da parte del cliente, esso si troverebbe investito da una serie di aspettative riguardo alle sue capacità e conoscenze. Può accadere che il consulente si senta frustrato dal fatto che le sue proposte non vengano capite o prese in considerazione, o dal fatto di avere la sensazione di essere arrivato alla soluzione prima del cliente, e sentirsi spazientito o arrabbiato.

Il sentimento di vulnerabilità del cliente lo porta a non rivelare le ragioni più profonde di quello che lo preoccupa, fino al momento in cui non sentirà di potersi fidare del consulente, che questo sia disposto all’ascolto, al sostegno e all’accettazione dei suoi argomenti. Per questo sarà indispensabile che il consulente crei prima di tutto una relazione tesa al riequilibrio delle due posizioni, al ripristino dell’autostima e alla riduzione del sentimento di dipendenza che inizialmente il cliente prova. Nell’attuazione di questo processo il consulente dovrà avere coscienza, da una parte delle dinamiche sociali di posizione e di ruolo, e dall’altra della psicodinamica del transfert e controtransfert. Queste dinamiche operano in maniera spesso inconsapevole ogni volta che va instaurandosi una relazione d’aiuto. Quando una persona necessita d’aiuto, opera una scelta tra chi gli può fornire tale aiuto; nel caso tale scelta verta su un professionista che non conosce personalmente, il cliente si creerà uno stereotipo riguardo all’aiuto che il consulente sarà pronto a dargli. Questo punto sottolinea ancora una volta l’importanza del contatto iniziale tra le due parti, nessuna delle quali ha informazioni sufficienti per stabilire il tipo di contratto in maniera definitiva e, entrambi sono impegnate in un processo di “esplorazione delle reciproche attese” (Schein, 1991). Il consulente ha bisogno di conoscere le attese che il cliente ha riguardo al suo operato e ha bisogno di rendere esplicite al cliente le sue aspettative verso di esso. Poiché queste possono essere inconsce, spesso si rendono esplicite solo quando sono disattese, e possano creare tra le due parti una delusione. Schein sottolinea il fatto che questi processi sono fisiologici di una relazione d’aiuto, non possano essere del tutto evitati, per questo devono essere trattati come fonte di apprendimento. Per evitare che le forze del transfert e del controtransfert operino in maniera non proficua nella relazione, il consulente deve riconoscere e correggere le proprie distorsioni interiori. La relazione auspicata con la consulenza di processo, inizia quando cliente e consulente riconoscono reciprocamente la correttezza del ruolo e della posizione l’uno dell’altro.

Il primo colloquio che si ha tra consulente e cliente può essere visto come una serie di prove che le due parti si sottopongono reciprocamente, al fine di “sondare il terreno” per vedere fino a che punto esista accettazione reciproca. Il cliente si chiederà se il problema da lui esposto è prima di tutto ascoltato; successivamente se il suo punto di vista è compreso e poi se è accettato. Solo quando avrà acquisito questa fiducia potrà rivelare informazioni più private. Il consulente dovrà rendersi conto che determinate norme culturali imporranno dei limiti al grado di confidenza al quale una conversazione può giungere e che ci saranno sempre informazioni che rimarranno taciute, sia a chi dispensa aiuto sia alla coscienza di chi lo chiede. Nel frattempo il consulente osserverà le reazioni del cliente alle sue domande, consigli, suggerimenti e al suo comportamento in generale nel ruolo che sta espletando. Per costruire l’accettazione reciproca è quindi necessario procedere lentamente verso il riequilibrio della relazione.

Un principio fondamentale della di questo metodo, è che il consulente deve lasciare che siano i sentimenti del cliente e le sue reazioni a tali sentimenti, a guidarlo nell'intervento -invece che regole arbitrarie circa il modo in cui una consulenza dovrebbe svolgersi-. Questo è possibile se si indagano le aree motivazionali del cliente verso il cambiamento e si agisce su di esse.

Parlando di un metodo clinico, una questione che necessita particolare attenzione riguarda la qualità dei dati con i quali un consulente di processo, quindi con un orientamento clinico, dovrà operare. Si prenderanno in considerazione il metodo di reperimento dei dati, i principali criteri di convalida e la loro utilità per gli interventi organizzativi e per produrre, sviluppare o revisionare teorie o modelli, che hanno indirizzato il reperimento stesso e l’utilizzo dei dati raccolti. Ci si riferisce quindi a un modello che concilia con il metodo di ricerca azione, circolare perché riguarda un’articolazione di teoria e pratica. All’interno di tale modello la conoscenza è legata al feedback dato dal cambiamento organizzativo (a seguito di un determinato intervento). Tale conoscenza produrrà teorie che modificheranno il modo di reperire i dati e di operare in ambito organizzativo successivamente.

Come detto sopra, la prospettiva clinica è orientata verso concetti di salute e patologia, ed è legata a determinati interventi orientati al cambiamento. Operare attraverso tale prospettiva richiede il possesso, da parte del consulente, di modelli e teorie che riguardano la “salute del sistema”, ovvero come un’organizzazione potrebbe crescere, innovarsi, svilupparsi, integrarsi… Tali teorie e modelli sono sia un filtro con il quale il consulente interpreta i dati che osserva, sia un punto di partenza per il suo intervento.

I dati raccolti derivano da un’analisi profonda del problema o “area patologica” (Schein, 1989) del sistema clientesulla quale il consulente opera: è autorizzato ad operare solo su aree specifiche e rilevanti per il problema del cliente. Di conseguenza la sua ricerca potrà essere molto limitata per estensione, ma dovrà andare molto in profondità su tali aree limitate di funzionamento organizzativo, con la possibilità di apprendere molto su un particolare processo e “relativamente poco sul contesto e sulle situazioni correlate” (ibidem). Similmente a quanto avviene nel rapporto terapeutico, il consulente, così come il terapeuta sono autorizzati a porre “domande imbarazzanti”, lavorando sulle difese del cliente affinché esso le superi, nell’interesse dell’organizzazione. Il cliente, così come il paziente, è disposto ad affrontare le proprie difese e a rivelare i propri punti di vista, motivato dal bisogno di risolvere i propri problemi. La relazione clinica incoraggia, inoltre, l’indagine dei motivi e delle dinamiche secondo i quali gli attori organizzativi agiscono.

La prospettiva clinica, così come il modello della ricerca azione lewiniano, portano a differenti livelli di conoscenza della realtà organizzativa, rispetto ai tradizionali modelli di ricerca scientifica e nella relazione clinica i dati rivelati dal cliente dipenderanno dal grado di sicurezza psicologica che il consulente gli fornisce e saranno, fin dall’inizio, orientati verso un problema che giustifica la richiesta d’aiuto.

Per quanto riguarda la determinazione della validità scientifica, per i dati clinici non è un test plausibile il tradizionale criterio scientifico della riproducibilità, dal momento che tale criterio asserisce che vi sia una “realtà esterna” che debba essere osservata senza “perturbarla” o modificarla. Operando secondo l’approccio clinico si assume, al contrario, che il cambiamento sia una delle ragioni per cui si entra in contatto con un’organizzazione e che la sola presenza di un membro esterno apporti di per sé stessa un cambiamento. Il processo che si mette in atto con l’operato clinico apporterà, quindi, dei cambiamenti dagli esiti non sempre conosciuti, tali da rendere la riproducibilità un criterio di convalida non accettabile. I clinici riconoscano componenti comuni nelle situazioni delle diverse organizzazioni basandosi sulla loro esperienza: da essi possano stendere le basi per una possibile interpretazione riguardo alla situazione organizzativa particolare, ma non possano testare le loro ipotesi prima di aver compiuto un intervento. Per i dati clinici, quindi, il test definitivo di convalida non sarà la riproducibilità ma la predizione. Le repliche arriveranno comunque al livello della dinamica dei processi: il grado di comprensione della situazione da parte di chi opera secondo il modello clinico, viene valutato a seguito di ogni intervento, osservando se la risposta è coerente o meno con le ipotesi sottostanti all’intervento stesso. La responsabilità del consulente impedisce di fare interventi che si basano su ipotesi contrastanti, così la predizione può essere provata solo su quelli che il clinico considera interventi costruttivi o facilitatori e nell’interesse del cliente.

Se il consulente opera una corretta predizione di come il cliente risponderà ai suoi interventi, questa potrà essere usata come criterio intermedio di convalida. Sono però, gli effettivi miglioramenti della situazione organizzativa, o la soluzione del problema, che rappresentano il criterio finale di convalida. L’uso dei miglioramenti organizzativi come criteri di convalida porta a non poche problematiche, poiché tali miglioramenti non sempre rivelano legami causali e spesso hanno luogo senza che si conoscano le loro cause e le loro modalità. Se poi i miglioramenti non avvengono come previsto, le ipotesi risulteranno invalidate, ma anche se il miglioramento ha luogo, non sempre supporta quelle ipotesi. Nei casi in cui, a seguito di determinati interventi, non si riscontreranno miglioramenti, o se ne avranno di contrastanti rispetto alle ipotesi, colui che opera con il modello della Consulenza di Processo dovrà apportare alcune modifiche alla teoria sulla base della quale interpreta l’organizzazione e opera in essa.

Si può infine affermare che la costruzione di modelli di “benessere aziendale” (Schein, 1989), e il confronto di questi con le risposte osservate a seguito degli interventi, siano un modo per concettualizzare il processo di convalida nell’approccio clinico. “E’ per questa ragione, forse, che il metodo clinico è qualche volta visto come “meno scientifico” dei metodi che in ultima analisi fanno perno sulla riproducibilità” (Schein, 1989). D'altronde se il clinico apporta dei cambiamenti all’interno dell’organizzazione a seguito del proprio intervento, sono necessarie modalità completamente differenti per stimare la validità di tali interventi. Schein confida nel fatto che la capacità di predizione delle conseguenze degli interventi, sia il metodo migliore per validare i dati raccolti. L’uso dei dati clinici potrebbe consistere nella costruzione di variabili e modelli teoretici, poiché: “il clinico apprende alcune delle più fondamentali dinamiche che operano in un’organizzazione, e spesso diventa molto chiaro, anche se non dimostrabile, quali siano queste dinamiche.[…] A mio parere il potere del lavoro clinico così come è stato portato avanti da Argyris e altri (1985) con l’etichetta di “scienza dell’azione”, […] fornisce le migliori variabili e le migliori comprensioni delle dinamiche del sistema rispetto ad altri metodi di ricerca e perciò deve essere utilizzato di più per costruire teorie utili ed economiche.” (ibidem).

Il modello di Schein rappresenterebbe, in questa prospettiva, una sintesi tra il metodo clinico della psicoterapia e il metodo della ricerca-azione lewiniano, proprio della ricerca e della promozione del cambiamento sociale. Da tale sintesi ne risulta un modello di ricerca-azione “individualizzato” (Depolo, 1998), tradotto in un linguaggio clinico e pragmaticamente orientato verso i bisogni delle concrete organizzazioni di lavoro. In tali organizzazioni la dimensione dell’interazione sociale (centrale per Lewin) è messa in secondo piano, per privilegiare la relazione “a due” tra il cliente ed il consulente, la quale costituisce, invece, l’essenza del metodo clinico.

Una simile sintesi di tali modelli classici, persiste in tutta l’opera di Schein, e argomenta l’insostituibilità della prospettiva clinica nel campo dello sviluppo organizzativo. Il modello della consulenza di processo può essere visto come una proposta di un “ritorno alle origini” (Pagliarani, in Schein 1989), come condizione necessaria per operare nel futuro delle organizzazioni; con tale modello si dimostra l’esigenza di un modello alternativo al paradigma di ricerca classico (quello sperimentale) per intervenire all’interno dei sistemi umani. L’alternativa è rappresentata da un modello orientato al cambiamento: “…non si può capire un sistema umano se non si è provato a cambiarlo. Le dinamiche essenziali del sistema si presuppone che rimangano invisibili all’osservatore passivo” (Schein, 1989). Da qui l’attenzione alla relazione, ai bisogni di cambiamento e di crescita del cliente, che sono messi al centro del processo d’intervento; mentre l’interpretazione della situazione del sistema cliente da parte del consulente, è a servizio di tali bisogni.

In quest’ottica si avrà un ribaltamento figura-sfondo, dove il processo, che rappresenta lo sfondo, sarà l’oggetto di attenzione privilegiato, portato in primo piano rispetto alla figura del contenuto. Questa inversione di priorità, riguardante l’oggetto d’analisi, sposterà l’attenzione su fenomeni organizzativi che potranno essere visti da una diversa prospettiva.

Facendo riferimento ai concetti di proscenio e di retroscena di Goffman (metafora teatrale), si può affermare che con il paradigma di ricerca classico, si potrà osservare il proscenio (un prodotto, un artefatto organizzativo). Al clinico che opera nelle organizzazioni, dipendentemente dalla qualità della relazione che è riuscito ad instaurare, sarà permesso di osservare il retroscena. Questo per la ragione che il consulente che opera con il modello della consulenza di processo, costruirà relazioni orientate all’aiuto del cliente; l’aiutare sarà messo in primo piano rispetto al comprendere. Questo tipo di relazioni, faranno sì che tra cliente e consulente si stipuli un contratto psicologico diverso da quello che lo stesso cliente stipulerebbe con il ricercatore, il quale privilegiasse la ricerca e la comprensione dell’organizzazione: “…la natura dei dati che saranno deliberatamente e consciamente rivelati dai membri dell’organizzazione è in funzione del contratto psicologico che opera, ed è solo nella situazione clinica che l’informatore è motivato a rivelare quello che lui crede stia “realmente accadendo”. Egli sta pagando la persona esterna perché gli fornisca aiuto.” (Schein, 1989).

Per trattare con questo tipo di dati, occorre che il consulente abbia una formazione peculiare, di tipo clinico, orientata alla relazione, sensibile ai bisogni del cliente, che sviluppi la sua attenzione a cogliere i segnali impliciti, e la consapevolezza del cambiamento che ogni sua azione introduce nel sistema cliente, allo stesso modo di quando si introduce una “nuova forza all’interno del campo”. La peculiare formazione di Schein, lo porta ad una specifica attenzione verso la cultura del cliente, come elemento di unicità, poiché sviluppata nel corso della storia propria dell’organizzazione. L’aspetto della cultura più importante come determinante del comportamento degli individui appartenenti ad una determinata organizzazione, sarebbe costituito dagli “assunti di base”, che rappresentano convinzioni profonde sulla natura dell’uomo, inconsapevoli. Schein raccomanda un approccio verso la cultura di ogni organizzazione aperto, non giudicante, che prescinda da ogni pregiudizio legato a stereotipi o ad esperienze passate. Nell’autore stesso è comunque rintracciabile un tipo di cultura, con particolari assunti di base, che vede la natura dell’uomo simile a quella contemplata dalla “teoria Y” di McGregor (McGregor, 1972). Lo stesso McGregor, infatti, osserva un fenomeno simile agli “assunti di base” come determinante del comportamento degli individui all’interno delle organizzazioni: “Dietro qualsiasi atto o decisione di direzioni vi sono considerazioni sulla natura del comportamento degli esseri umani. Alcune di esse sono assai incisive. Esse sono implicite nella maggior parte della letteratura sull’organizzazione e in molte delle attuali teorie e pratiche direttive.” (ibidem). Allo stesso modo che per un membro dell’organizzazione, quale potrebbe essere un manager che prende decisioni o da direttive, coerentemente con le proprie considerazioni implicite sulla natura ed il comportamento dell’uomo, anche nella bibliografia di Schein sull’organizzazione vi è, tra gli altri, un’importante “assunzione di base”. Per lavorare secondo il modello della consulenza di processo è, infatti, necessario che si guardi all’uomo come ad un individuo attivo, capace di autocontrollo durante il suo coinvolgimento verso determinati obiettivi, portato ad assumersi le proprie responsabilità, capace di pensiero creativo per risolvere problemi o prefigurare progetti futuri alternativi. Il consulente di processo deve confidare in tali potenzialità del cliente, e creare una situazione, tale da poter permettere a tali potenzialità di trovare attuazione. Solo grazie a questi assunti sulla natura dell’uomo, è possibile operare in maniera alternativa ai modelli “medico-paziente” o dell’”esperto”, evitando di prendersi carico dei problemi del cliente, con il presupposto che il cliente sia l’unico a possedere sia il problema che la conoscenza della propria organizzazione, necessaria per “creare” la propria soluzione. Il consulente dovrà soltanto favorire questo “processo possibile”.

Bibliografia

BONAZZI, G. (1989), Storia del pensiero organizzativo, Milano, Franco Angeli

BROWN, R. (1989), Psicologia sociale e dei gruppi, Bologna, Il Mulino

LEWIN K. (1972), Teoria e sperimentazione in psicologia sociale, Bologna, Il Mulino

LUFT, J. (1971), Dinamica delle relazioni interpersonali. La finestra di Johari, Torino, Tr. It. ISEDI

MAROCCI, G. (1996), Abitare l’organizzazione, Roma, Psicologia

SCHEIN, E. H. (1989), Sviluppo organizzativo e metodo clinico, Milano, Guerini

SCHEIN, E. H. (1992), Lezioni di consulenza : l'attualità della consulenza di processo come risposta necessaria alle sfide dello sviluppo organizzativo, Milano, R. Cortina

SCHEIN, E. H. (2000), Culture d'impresa : come affrontare con successo le transizioni e i cambiamenti organizzativi, Milano, R. Cortina

SCHEIN, E. H.(2001), La consulenza di processo : come costruire le relazioni d'aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo, Milano, R. Cortina


 
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