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di Virginia Giani, argomento: Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni

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Nel mondo antico prevale una concezione negativa del lavoro, inteso prevalentemente come attività manuale e considerato, ora come corrispettivo del dolore richiesto dagli Dei per concedere i beni agli uomini (Senofonte), ora come elemento che soffoca l’intelligenza che deve essere applicata a fini politici speculativi (Aristotele), ora come elemento di distrazione dalla vita contemplativa (Cicerone).

La stessa radice della parola deriva dal termine latino labor (fatica, pena, sforzo) riconducibile, presumibilmente, al verbo labare, che significa vacillare sotto un peso.

Il contributo etimologico, quindi, mostra inequivocabilmente come le idee più antiche legate all’attività lavorativa rinviino alla sofferenza, alla dipendenza e allo sfruttamento, fino ad usare il lavoro come punizione e restrizione della libertà personale. La concezione contemporanea del lavoro si è spostata verso idee opposte che assegnano alla sua analisi un ruolo centrale nella comprensione della realtà umana. Si introduce, così, una visione del lavoro come diritto, desiderio, investimento, creatività, soddisfazione.

Lavoro come processo multideterminato, carico di significati simbolici sia individuali che collettivi. In senso generico il lavoro è qualsiasi esplicazione di energia (umana, animale, meccanica) volta ad un fine determinato. In senso più specifico è l’applicazione delle potenzialità psico-fisiche dell’uomo diretta alla produzione di un bene o di un servizio, o comunque, volta ad acquisire un risultato tangibile di utilità individuale o collettiva.

In questo senso il lavoro viene considerato come:

  • un movimento che ha come fine un prodotto o un servizio
  • un processo di cambiamento sia dell’oggetto sul quale si esercita l’attività, sia del soggetto che la compie
  • un mezzo di espressione delle risorse intellettuali, fisiche ed emotive dell’individuo
  • un ambiente nel quale si attivano rapporti, stili di relazione e convivenza specifici di un contesto politico, economico, culturale e sociale
  • un fattore che incide profondamente sulla stessa identità personale, in termini di ruolo, autostima e prestigio sociale.
Negli ultimi anni l’evoluzione del mercato del lavoro è stata caratterizzata dalla sempre maggiore presenza di contratti che possiamo definire atipici, quali il lavoro part-time, il lavoro a domicilio, quello interinale e quello a tempo determinato. Ci si chiede, allora, quali possano essere le ripercussioni di tali cambiamenti sull’identità dei lavoratori e sulla loro soddisfazione, cambiamenti che, se da un lato esprimono la flessibilità propria delle attuali organizzazioni, dall’altro rispecchiano l’incertezza cui tutte le professionalità, ai vari livelli, sono sottoposte.

Il tema della soddisfazione lavorativa ( Job Satisfaction ), così come benessere psicologico, è stato introdotto recentemente all’interno della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. La causa di ciò è dovuta al fatto che è stato impiegato molto tempo, prima che fosse accettata l’idea che le organizzazioni possano sia produrre sia essere creatrici di emozioni e queste costituiscono una parte fondamentale e inseparabile della vita lavorativa e organizzativa degli individui che operano all’interno delle aziende.

Negli anni ’50, ’60 l’attenzione si focalizzò sul rapporto tra soddisfazione e performance senza però approdare a risultati significativi. Questo comportò un calo d’interesse, soprattutto da parte delle organizzazioni che non vedevano l’utilità e, quindi, la possibilità di trarre vantaggi da tali ricerche.

Negli anni ’70 si cominciò a considerare la soddisfazione come un indice per verificare la validità del metodo di lavoro adottato. Si iniziava a individuare la possibilità di rapportare la soddisfazione a due fattori di notevole rilevanza per l’organizzazione, cioè l’assenteismo e il turnover: pur non rilevando una correlazione tra soddisfazione e produttività, si notava che la soddisfazione migliorava la produttività complessiva in quanto determinava l’abbassamento dell’assenteismo e del turnover, migliorava il morale e il clima organizzativo nel suo complesso. Non è facile dare una definizione univoca di soddisfazione lavorativa, in considerazione delle numerose accezioni cui il termine si offre, nonché delle diverse variabili che possono essere tenute in conto. Il costrutto si presenta come molto ampio, sotteso da e sottendente diversi costrutti, difficile da delimitare rispetto a dimensioni simili, da definire nei suoi confini, e da misurare (Borgogni, 2001).

I primi studi sulla soddisfazione risalgono agli anni ’ 30, ma questo tema ha accompagnato sin dagli inizi lo sviluppo della psicologia del lavoro. Hoppock (1935) è forse il primo che ha affrontato tale argomento con la sua pubblicazione, Job Satisfaction, del 1935 e la costruzione di un indice per misurare la soddisfazione generale. Hoppock (1935) avanza l’ipotesi che non sia possibile considerare la Job Satisfaction distintamente dalla soddisfazione generale nella vita. Nella sua monografia, infatti, afferma che le relazioni familiari, la salute, lo status sociale insieme anche alla condizione lavorativa, possono determinare la maggiore o minore soddisfazione nella vita di un soggetto.

La Job Satisfaction può essere descritta attraverso due componenti:
  • Gli aspetti intrinseci della soddisfazione che muovono verso il raggiungimento del successo (achievement) e i riconoscimenti (recognotions) che una persona cerca di realizzare attraverso la propria attività professionale.
  • Gli aspetti estrinseci, correlati direttamente al contesto lavorativo, come la valutazione individuale dell’ambiente organizzativo o del contenuto del lavoro.
Si possono considerare anche altri fattori capaci di influenzare la Job Satisfaction, che vengono raggruppati in due principali dimensioni:
  • I fattori individuali: includono variabili demografiche quali l’età, il genere, la razza, etc. e fattori che riguardano la sfera individuale come il quoziente d’intelligenza, il livello di autostima, il senso di dominio, etc.
  • I fattori ambientali: sono più strettamente correlati con aspetti di ambito organizzativo come l’ambiente e il lavoro stesso (le condizioni lavorative, le tipologie di lavoro, le retribuzioni, l’autonomia, le relazioni interpersonali tra colleghi, tra capo e dipendente).
Secondo una definizione classica (Locke, 1976) la soddisfazione lavorativa è un sentimento di piacevolezza derivante dalla percezione che l’attività professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro. Tale definizione rimanda ad una serie di aspetti che la caratterizzano, quali il riconoscimento di uno stato emozionale, positivo o negativo, che lega l’individuo al lavoro e la percezione della sintonia tra attività svolta e valori personali. E’ l’importanza assegnata a tali valori, infatti a determinare il grado di soddisfazione provata.

Tre sono le componenti della soddisfazione lavorativa:
  • Valori personali connessi al lavoro: istanze soggettive , che trascendono i bisogni più elementari legati alla sopravvivenza e all’autonomia, che una persona cerca di realizzare nella sua esperienza professionale. Ogni individuo, assegna un set di significati, di attributi valoriali al lavoro svolto, in base alle esperienze personali o familiari e a modelli comportamentali appresi socialmente.
  • Importanza: le persone si differenziano non solo nella scelta dei valori ma, sopratutto nella rilevanza ad essi assegnata. Sulla base di queste differenze, varia il grado di soddisfazione lavorativa; per esempio, se per alcune persone è importante poter, attraverso il lavoro, manipolare la realtà, per altre, questa tendenza è meno marcata e prevale l’importanza di un lavoro stabile e rassicurante.
  • Percezione: la soddisfazione lavorativa è strettamente legata alla percezione e alla valutazione individuale sia dell’ambiente organizzativo e del contenuto del lavoro, sia dei valori, delle attese, delle potenzialità e dei limiti soggettivi (Avallone, 1998).
Affrontare l’analisi della Job Satisfaction significa considerarne il significato e la natura, le sue dimensioni, l’influenza della tecnologia, le fonti di stress, la relazione tra soddisfazione lavorativa e performance e i principali approcci per migliorare la qualità della vita organizzativa.

Studiando la Job Satisfaction si è riscontrato che questa è positivamente correlata con molteplici variabili, anche se, come nota Murray (1995) è difficile determinare che tipo di influenza possano avere sulla soddisfazione lavorativa. Alcuni autori come Fournet, Distefano e Pryer (1969) soffermano la loro attenzione sulle differenze individuali, l’età, educazione, l’intelligenza, il genere e il tipo di occupazione, considerandole come determinanti la Job Satisfaction, altri invece (Herzberg, Mausner, Peterson e Capwell, 1975) minimizzano la relazione considerando queste variabili solo come capaci di influenzare la soddisfazione lavorativa.

La relazione tra Job Satisfaction e genere è stata esaminata frequentemente, ma spesso, le conclusioni ottenute sono risultate inconsistenti: alcuni studi mostrano che le donne sono più soddisfatte degli uomini mentre altri mostrano l’opposto.

Alcune ricerche di Chiu (1998) mostrano che uomini e donne hanno lo stesso livello di soddisfazione e questo risulta essere un paradosso in quanto spesso i lavori svolti dalle donne sono inferiori in termini di stipendio, autonomia e opportunità di promozione.

Le ipotesi avanzate per spiegare l’equivalente soddisfazione delle donne con gli uomini, nonostante le non equivalenti condizioni lavorative, sono molteplici. Una ragione si può riscontrare nel fatto che le donne si aspettano meno dal lavoro e sono, quindi, soddisfatte con meno, questo può anche spiegare il motivo per cui le donne tendono ad accettare promozioni e retribuzioni minori rispetto agli uomini.

Un’altra ricerca che investiga le influenze del genere sulla Job Satisfaction di impiegati pubblici in Corea (Chiu, 1998), mostra che le donne risultano avere una maggiore soddisfazione lavorativa rispetto agli uomini; il genere, quindi, può essere considerato un predittore significativo della Job Satisfaction. La spiegazione di questo fenomeno è ricercata nel fatto che uomini e donne differiscono in termini di orientamento verso il lavoro (il grado in cui gli individui cercano differenti ricompense, intrinseche o estrinseche, dall’attività svolta; Tolbert e Moen, 1998). Le donne danno maggior valore agli aspetti intrinseci come le ricompense sociali, l’essere buone collaboratrici, avere buone relazioni interpersonali, al contrario gli uomini danno maggiore importanza all’autonomia, al prestigio e al guadagno.

E’ stato, inoltre, dimostrato che esiste una correlazione tra età e soddisfazione lavorativa, anche se non è chiara l’esatta natura. Dagli studi emerge che questa correlazione assume tre andamenti diversi. Secondo gli studi di Herzberg, Mausner, Peterson e Campwell (1957) questa relazione risulta essere curvilinea: a forma di “U”, per cui si ha una maggiore soddisfazione all’inizio e al termine della carriera lavorativa e una diminuzione negli anni intermedi, ipotesi confermata dai risultati ottenuti da Clark, Oswald e Warr (1996) in uno studio sulla Job Satisfaction svolto su un campione di impiegati inglesi.

Per studiare i diversi gradi di Job Satisfaction in relazione all’età, è necessario investigare il modo in cui gli individui valutano i successi lavorativi durante l’arco della vita.

I risultati di un’analisi svolta da Kellemberg e Losocco (1983) suggeriscono che per spiegare le differenze nelle diverse fasce di età è necessario considerare i successi lavorativi non solo da un punto di vista estrinseco, ma anche intrinseco. L’aumento di Job Satisfaction che caratterizza l’anzianità è dovuto non solo ad un oggettivo miglioramento del posto lavorativo, ma anche ad un minore coinvolgimento nelle attività svolte (Teoria del disimpegno nell’invecchiamento, Cumming e Hanry, 1961) e ad una diminuzione delle aspettative verso il lavoro.

Alcune ricerche effettuate successivamente, arrivano a conclusioni totalmente diverse: uno studio condotto da Bernal, Snyder e McDaniel (1998) sulla relazione tra età e Job Satisfaction, conferma l’esistenza di questa relazione positiva, ma la considera eccessivamente debole per poter considerare l’età come predittore della Job Satisfaction.

E’ stato notato, inoltre, che anche l’intelligenza è fortemente correlata (o forse è una determinante) con molti dei successi si che si raggiungono nel corso della vita (Gottfredson, 1986; O’ Relly e Chatman, 1994; Schmidt, Ones e Hunter, 1992).

Intelligenza e lavoro, quindi, sono direttamente collegati; Holland (1959) afferma che, in alcuni tipi di impieghi, il livello di impegno richiesto è in funzione dell’ intelligenza, cioè le persone tendono a scegliere occupazioni che siano in accordo con le loro caratteristiche (O’ Reilly, Chatman e Caldwell, 1991) ed in modo particolare con le loro caratteristiche intellettuali.

L’ intelligenza può influenzare la Job Satisfaction mediante due processi opposti: le persone con alto livello di intelligenza tendono a svolgere lavori più complessi; ma questo, se da un lato può aumentare la soddisfazione lavorativa, in quanto stimola maggiormente i soggetti, può anche essere la causa di insoddisfazione (Hackman e Oldham, 1976).

Alcuni risultati riportati dall’ Ufficio Statistico degli Stati Uniti nel 1981 mostrano che il livello nazionale di scolarità è costantemente aumentato dalla fine della seconda guerra mondiale. In genere un maggiore livello di scolarizzazione porta ad occupare status lavorativi più elevati e con migliore remunerazione. Accade tuttavia, che persone con elevata scolarizzazione accettino lavori sottoqualificati rispetto alla propria preparazione. Questa nuova tendenza ha come conseguenza una diminuzione nella Job Satisfaction, soprattutto per chi ha competenze elevate e svolge lavori di basso livello (Berry e Houston, 1999).

Anche l’istruzione, quindi, è una variabile influente nella soddisfazione lavorativa; questa può sia incrementare indirettamente la Job Satisfaction con premi intrinseci ed estrinseci, sia ridurla aumentando le aspettative sul lavoro (Arvey, Carter e Buerkley, 1991).

In definitiva, intelligenza e istruzione hanno entrambe un effetto positivo sulla complessità del lavoro e quindi indirettamente sulla soddisfazione del lavoro. Queste variabili, infatti, rappresentano un elemento influente nella scelta professionale degli individui e nella conseguente soddisfazione lavorativa vissuta.

Esistono, inoltre, dimensioni specifiche, quali la retribuzione, la supervisione, la qualità del lavoro che possono influire sulla soddisfazione lavorativa vissuta. In alcuni studi il livello della paga, in se stesso, è stato utilizzato per predire la soddisfazione (Iereth e Riault, 1976). La soddisfazione per la retribuzione può essere influenzata da altri aspetti del lavoro e delle politiche aziendali tra le quali il tipo di ricompensa data dal datore di lavoro, la trasparenza e la coerenza dei criteri utilizzati per definire la retribuzione (Dyer e Theriault, 1976; Weiner,1980), ma anche le aspettative del lavoratore (Lawer, 1973) e la percezione della correttezza della ricompensa (Adams, 1965).

I principali sistemi retributivi si distinguono in:
  • Job-based pay system (livello retributivo basato sulla mansione);
  • Pay for skill (retribuzione basata sulle capacità);
  • Pay for competence (retribuzione basata sulla competenza).
Quest’ultimo prevede un aumento della retribuzione per i lavoratori che possiedono e sviluppano particolari competenze, questo sistema risulta essere vantaggioso in termini di motivazione e soddisfazione (Lawer, 1981; Lawer e Price, 1986; Mohrman, Lawer e Resnick-West, 2000).

Secondo Thierry (1984), la ricompensa costituisce un elemento essenziale del contratto di lavoro tra l’individuo e l’organizzazione, nonché uno dei fattori che influenza la motivazione, la soddisfazione e la performance dei lavoratori. Un contributo interessante per comprendere il ruolo psicologico svolto dalla retribuzione è rappresentato dal modello proposto da Thierry (1992). In questo modello si ritiene che l’influenza della paga si basa sulla misura in cui questa comunica informazioni positive riguardo al concetto di sé, sia in termini di capacità nello svolgere il compito, sia in termini di riconoscimento sociale.

L’importanza di studiare gli atteggiamenti dei lavoratori nei confronti del denaro, della paga e della soddisfazione che ne può derivare, alla luce dell’influenza sulla perfomance e sulla produttività risulta evidente, ma il legame tra queste variabili è tutt’altro che chiaro, come dimostrano risultati emersi da recenti ricerche.

Bustillo Llorente e Fernandez Maciàs (2000) in una ricerca sulla qualità del lavoro concludono che la Job Satisfaction non è una diretta conseguenza della retribuzione; infatti, gli autori, effettuando una comparazione tra ventitre diversi paesi, rilevano una scarsa differenza nel livello generale di soddisfazione lavorativa, e questo è particolarmente sorprendente se si considera che i diversi paesi sono caratterizzati da livelli diversi di sviluppo sia economico che sociale, fattori che si riflettono sui vari aspetti del lavoro (salario, condizione generale del lavoro, disoccupazione).

Per spiegare questi risultati, sono state prese in esame alcune variabili come il tasso di disoccupazione, il lavoro eccessivo e la retribuzione, ed è stato visto che tutte quante le variabili hanno in generale una bassa correlazione con la Job Satisfaction. Ad esempio alcune ricerche effettuate negli USA (Kenny, 1952-89) e in Giappone (Kenny, 1999) mostrano che, a differenza di quanto si poteva prevedere, la soddisfazione lavorativa non ha una relazione lineare con la retribuzione, o più chiaramente, ad un aumento del salario la Job Satisfaction può rimanere stabile (Giappone, 1999) o anche diminuire (USA, 1952-89). Sulla base di questi risultati Ingleahart (1996), conclude che oltre una certa soglia, che stipula essere 6,000$, un aumento di salario non genera da solo un aumento di soddisfazione.

Anche la relazione tra leader e collaboratori influenza la prestazione lavorativa, la motivazione, il clima e la Job Satisfaction. Intorno agli anni ’70 sono state sviluppate due teorie che cercano di spiegare questo fenomeno: il Modello della discrepanza di Yukul (1971) e la Teoria percorso-obiettivo di House (1971). Entrambe partono dal considerare l’importanza del ruolo del leader nel motivare i collaboratori e l’effetto che il suo comportamento produce sulla soddisfazione dei lavoratori.

Il Modello della discrepanza di Yukul (1971) prevede che la discrepanza tra il comportamento reale del leader e quello desiderato dai lavoratori, determina effettivamente il livello di soddisfazione o di insoddisfazione di questi ultimi.

La Teoria percorso-obiettivo di House (1971) parte dall’ipotesi che i due tipi di comportamento di base del leader, cioè quello supportivo (orientato alla relazione) e quello direttivo (orientato alla produttività), possano influenzare il comportamento e la soddisfazione dei collaboratori in modi diversi. Ciò dipende in primo luogo dalla natura del lavoro: quando il compito è chiaro e facilmente eseguibile un leader attento e premuroso risulta più adeguato e quindi più soddisfacente, mentre, un leader che organizza attività lavorative e fornisce direttive precise è adatto per la gestione di compiti complessi e mal definiti (Houston, 1999).

Nonostante la ricerca non sia pienamente riuscita a dimostrare l’ipotesi che un leader supportivo contribuisca attivamente alla soddisfazione dei lavoratori, è comunque evidente, secondo Mitchel (1979), che una sua disponibilità a capire e risolvere i problemi porti ad una maggiore soddisfazione dei lavoratori.

Oltre al tipo di leadership del supervisore, anche la sua capacità di influenzare può condizionare il grado di soddisfazione dei collaboratori e dipendenti. Una ricerca sul campo condotta da Trempe, Rigny e Haccoun (1985) sull’influenza dei supervisori ha portato a concludere che il potere esercitato dai supervisori è positivamente correlato con la soddisfazione dei suoi collaboratori (Berry e Huston, 1999).

Lau e Sholihin (2005), in seguito ad un accurato studio sulle ricompense dei lavoratori, riaprono il dibattito sulla relazione tra soddisfazione e supervisione e concludono che non sono le diverse forme di compenso (finanziario o non–finanziario) a influenzare la Job Satisfaction, quanto la chiarezza nelle procedure aziendali e la fiducia nei superiori. Gli Autori notano infatti che, in quelle organizzazioni dove si presentano queste caratteristiche, si rileva un maggior tasso di produzione, un maggior coinvolgimento nelle attività e in generale una maggior Job Satisfaction.

Infine, anche il clima organizzativo fornisce un’indicazione del sentimento dei lavoratori, delle loro credenze, di ciò che è l’organizzazione basandosi sulle percezioni dei suoi membri. Il clima è una qualità relativamente durevole dell’ambiente interno ad un’organizzazione, viene sperimentata da tutti i membri, influenza il loro comportamento e può essere descritta in termini di valori di un particolare set di caratteristiche dell’organizzazione.

E’ importante definire e distinguere il concetto di clima organizzativo e di Job Satisfaction: Schneider e Snyder (1975) definiscono il clima come la descrizione complessiva dell’organizzazione priva di valenze affettive e valutative data dagli individui che vi appartengono; mentre la soddisfazione è una valutazione personalistica delle condizioni di lavoro e delle opportunità che derivano dal fatto di avere un’ occupazione (stipendio, sicurezza).

A tal proposito Chadha (1988) rileva come differenti tipologie di clima organizzativo siano predittive di diversi livelli di soddisfazione lavorativa, basandosi sull’assunto che il clima organizzativo sia una qualità relativamente stabile dell’ambiente interno ad una organizzazione e che sia esso ad influenzare la soddisfazione individuale piuttosto che viceversa.

In conclusione, le condizioni ambientali del luogo di lavoro, le relazioni interpersonali, le problematiche personali, i bisogni, le aspettative e il coinvolgimento, sono tutti aspetti che influenzano sia la salute psichica e fisica del soggetto, sia il suo rendimento all’interno dell’organizzazione.

Proprio per questo è necessario condurre, periodicamente indagini per individuare i problemi e le aree che richiedono maggiori attenzioni. Gli studi sulla Job Satisfaction, quindi, cercano di valutare questi elementi e mirano, in ultima analisi, a verificare, una relazione tra motivazione, soddisfazione e performance.

Motivare i lavoratori in maniera adeguata, comporta un aumento della loro soddisfazione e quindi un miglioramento delle loro performance?

Pur non essendoci una relazione così diretta tra motivazione, soddisfazione e prestazione (Luthans, 1992 e Bassett, 1994), una diagnosi delle principali problematiche di un ambiente lavorativo è il primo passo per comprendere e risolvere comportamenti di turnover, assenteismo e stress lavorativo. Questi ultimi, infatti, tendono a ridurre le prestazioni dei lavoratori.

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